大家好，感谢邀请，今天来为大家分享一下汽车项目管理流程的问题，以及和汽车行业的项目管理都需要做什么的一些困惑，大家要是还不太明白的话，也没有关系，因为接下来将为大家分享，希望可以帮助到大家，解决大家的问题，下面就开始吧！
本文目录
一、汽车行业的项目经理该管什么
1、各行各业都有项目经理这样一个角色，虽然每行对项目经理的细节要求和定义都各有不同。但大体上说还是来负责一个具体项目协调内部资源整合，推动项目的落地。项目经理不是经理职位Title，他是一个岗位Job，项目经理的经理，才是经理的职位Title。那么，汽车行业对于项目经理来说有什么具体的要求吗？我们对项目经理的 *** 又是怎样？
2、在汽车零配件行业，除了像博世、电装、佛吉亚等一流的国际企业，他们内部有比较完善的项目管理 *** 。而国内的很多的供应商项目管理相对就会比较弱，基本上就会APQP作为基本的项目管理要求，或者有些公司连APQP都没有，直接使用PMP来做。
3、由于汽车行业的特殊 *** ，一辆车型的开发，正常情况下需要两年甚至更长时间，车是要在路上跑的，所以设计的安全系数要高，耐久 *** 要强，所以需验证的内容比较多，日美车企百年来的发展已经摸索形成了一套比较完整的项目开发和验证计划的要求，这就是著名的五大手册之一-APQP（产品质量先期策划流程）。供应商只要配合着车厂，按照APQP的要求做，就能够达到和满足要求。但并非所有的车厂都做得那么好，国内的一些车厂，项目开发周期比较紧，必须要求供应商开发的周期，符合其开发周期，一辆车两万多个零部件，每一个产品的开发周期各有不同，造成风险加大。
4、国内车企这30年发展迅速，这更加加速了车企队项目周期的要求。有些国内车企开发周期一缩再缩，所以很多项目经理更多的是在对接顾客的交付需求，满足顾客的项目节点。所以有一些公司项目经理，甚至形成了只关注满足项目节点的要求也不足为奇了，他没有精力来管项目的质量好不好？我认为这是一种舍本逐末的行为。
5、即使一个项目保证了车厂的项目开发的要求，但是如果项目开发过程没有管控好质量，后续量产之后就会批量发生，这样风险造成不可挽回的损失！
6、 APQP里面讲了很多关于项目开发的具体要求，哪些活动要开展？哪一些节点要把控？哪一些风险要上升？如果项目经理只关注交付的话，会把很多的风险都搁置。那么谁来对整个项目落地的质量负责呢？谁又来承担量产后产品的质量的稳定 *** ？
7、所以这里我们聊到了项目的 *** 问题。到底是以满 *** 付为目的，还是要保证整个项目能很好的量产？
8、好的项目管理光项目计划就有用A0打印的很详细把所有的活动都列出来，并且列出其前后或者并行的逻辑关系，每天来 *** 项目的节点，从研发，质量，过程，生产，成本，进度等角度 *** 和管理项目。绝不仅仅只是拿着顾客的交付计划，对交付风险进行评估而已。
9、项目计划是不是经过团队充分考虑制定的？项目可行 *** 分析是否进行团队的整体的评估？APP的阶段 *** 评审是否严格把控？过程设计完成后，有没有进行量产试运行的考验？产品发布以及量产转移等关键节点，是否进行了会签？等等这一些的活动都是来保证整个项目的质量达到预期的要求，需要统一由项目经理来负责。虽然项目经理可以指派每个模块有具体的负责人来推动推动，但是放权不等于放弃，需要 *** 所有活动的进度来保证，最后项目的达成。
10、项目经理到底该管什么？ *** 显而易见。
二、汽车行业的APQP项目管理进度顺序!跪求
1、如何确定顾客的需要和期望，以计划和定义质量大纲。
2、做一切工作必须把顾客牢记心上。
3、确认顾客的需要和期望已经十分清楚。
1、讨论将设计特征发展到最终形式的质量策划过程诸要素。
2、小组应考虑所有的设计要素，即使设计是顾客所有或双方共有。
3、步骤中包括样件制造以验证产品或服务满足“服务的呼声”的任务。
4、一个可行的设计应能满足生产量和工期要求，也要考虑质量、可靠 *** 、投资成本、重量、单件成本和时间目标。
5、尽管可行 *** 研究和控制计划主要基于工程图纸和规范要求，但是本章所述的分析工具也能猎取有价值的信息以进一步确定和优先考虑可能需要特殊的产品和过程控制的特 *** 。
6、保证对技术要求和有关技术资料的全面、严格的评审。
7、进行初始可行 *** 分析，以评审制造过程可能发生的潜在问题。
1、保证开发一个有效的制造 *** ，保证满足顾客的需要、要求和期望。
2、讨论为获得优质产品而建立的制造 *** 的主要特点及与其有关的控制计划。
1、讨论通过试生产运行评价对制造过程进行验证的主要要点。
2、应验证是否遵循控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求，并应注意正式生产前有关问题的研究和解决。
1、质量策划不因过程确认就绪而停止，在制造阶段，所有变差的特殊原因和普通原因都会表现出来，我们可以对输出进行评价，也是对质量策划工作有效 *** 进行评价的时候。
2、在此阶段，生产控制计划是用来评价产品和服务的基础。
3、应对计量型和计数型数据进行评估。采取SPC手册中所描述的适当的措施。
汽车行业的APQP项目管理的好处：
4、以更低成本及时提供优质产品。
每一个产品质量计划是 *** 的。实际的进度和执行次序依赖于顾客的需要和期望／或其他的实际情况而定。实际工作、工装和／或分析技术能在产品质量策划循环中越早实施越好。
三、汽车行业的项目管理要注意什么
技术转项目管理的其实挺多的。做项目管理首先要转换角色，能够理解，要想办法去驱动团队成员去完成各自的任务，而不是自己去做。
1.项目管理最重要的职责是时间管控，预算管控和质量管控。三者既要达成客户的预期，也要达成领导层的预期。
2.项目管理必须要处理好的关系，客户关系，供应商关系和团队成员关系。这个是项目管理中最痛疼但也是别人最看不到的地方，三方利益有冲突。具体就不说了，只是抛个砖吧。大体上是对待客户多联系，对待成员要尽力去分担压力，对待供应商既有大棒，也要偶尔给红枣。
3.时时刻刻都要悬在脑子里的，风险控制和文件管理。风险一定会有，尽早的预判和争取资源非常重要。不是每个公司的文件管理 *** 都好，在公司 *** 之外，一定要养成自己的一套文件管理体系，尽量做到有规律的整理。这样偶尔加一下班，平时可以轻松一些。
1.项目管理六个拍：拍脑袋， *** 膀，拍胸脯，拍桌子，拍 *** ，拍 *** 。哪个都要不得，经常是不知不觉就上当了，所以每次发现自己要拍什么的时候，需要警觉，不管是对老板还是客户，尽量给团队争取利益。
2.项目管理师骆驼，身上扛得是领导层和客户两座山峰，脚下发烫的是团队成员和供应商，眼前看的还往往是海市蜃楼。
3.经验永远都不够用，记吃记打，拾人牙慧。
对于职业前景来说，正常收入吧，行业里算还好，不过当然还看自己本事了。不过比较有意思的是，可以和很多不同人交往，可能不会那么闷吧，而且对整个公司的流程能看得比较完整，对于开阔眼界还是有些好处的。
四、汽车零部件行业的采购管理具体流程
采购物资清单→采购物资分类→供应商初选→供应商、报价、送样→供应商评价→列入合格供应商名录→日常监督、 *** →资料保存其中供应商、报价、送样与年度复审评都有重新选择新供应商的附加流程。
1、采购人发出采购信息（采购公告或采购邀请书）及采购文件；
2、供应商按采购文件要求编制、递交应答文件；
3、采购人对供应商应答文件进行评审，并初步确定中选候选供应商
（中选候选供应商数量少于递交应答文件供应商数量，具体数量视采购项目情况而定）；
4、采购人保留与中选候选供应商进一步谈判的权利；
5、采购人确定最终中选供应商，并向所有递交应答文件的供应商发出采购结果通知；
6、采购人与中选供应商签订采购合同。
1、采购人发出采购信息（采购公告或采购邀请书）及采购文件；
2、供应商按采购文件要求编制、递交初步应答文件；
3、采购人根据初步应答文件与所有递交应答文件的供应商进行一轮或多轮谈判，供应商根据采购人要求进行一轮或多轮应答；
4、采购根据供应商最后一轮应答进行评审，并确定成交供应商；
5、采购人向所有递交应答文件的供应商发出采购结果通知；
6、采购人与成交供应商签订采购合同。
关于本次汽车项目管理流程和汽车行业的项目管理都需要做什么的问题分享到这里就结束了，如果解决了您的问题，我们非常高兴。
